La școală, nu la fermă

Îmi povestește cineva, educatoare într-o grădiniță, suplinitoare, despre modul în care directoarea, aflată doar de vreo doi ani în funcție, abordează angajatele. Mi se pare că este simptomatic pentru anumite tipologii de directori care, odată ajunși în funcțiile de conducere, devin un fel de dictatori cu tendințe de abuzatori, greu de dovedit, pentru că metodele sînt subtile și la limita acceptabilă a legalității, dar nu și în limitele deontologiei profesionale și umane, care ține de un bun-simț tacit. Spre exemplu, îmi spune cum, atunci cînd a fost nevoită să susțină lecția pentru examenul de titularizare, care se desfășoară conform unei planificări județene, în unități școlare desemnate, fiind deci nevoită să lipsească de la grupa sa de copii, directoarea a strîmbat din nas, cu o grimasă de nemulțumire. Chit că a lăsat-o să meargă, căci nu putea să se împotrivească, i-a creat sentimentul de vinovăție, disconfortul aferent, implicit accentuîndu-i emoțiile generate de susținerea unei probe de examen. În mod similar, îmi spune cum, bolnavă fiind, nu a avut curaj să-și ia concediu medical decît într-o situație foarte gravă, cînd nu mai putea sta în picioare, dar nu și pentru gripe sau viroze comune, deși se simțea rău și putea chiar transmite boala copiilor din grupă. Într-un alt caz, directoarea a strîmbat din nas și s-a arătat nemulțumită că educatoarea s-a învoit în ziua cînd fiul de clasa a VIII-a avea festivitatea de premiere. Lăsînd-o, dar manifestînd dezacord și, simultan, bunăvoință seniorială, de parcă ar fi acordat o indulgență.

În alt registru profesional, dar din același spectru al atitudinilor nemotivate și ușor abuzive, tot dinspre directoare de grădinițe, am auzit despre practica de a le obliga pe suplinitoare să meargă la concursul de titularizare, deși ar putea să le dea continuitate pe posturi, scutindu-le, măcar pentru un an-doi, de stresul participării la concurs, care este unul consumptiv, fapt știut de cei ce lucrează în sistem, puține fiind meseriile în care angajații să fie nevoiți să își reînnoiască an de an contractele prin concursuri, lăsînd la o parte faptul că acestea le și blochează o bună parte din perioada de concediu (subiect despre care am mai scris și asupra căruia voi mai reveni, poate). Mai nuanțată, o altă practică despre care am auzit este cea a contestării unor abordări didactice și a documentelor aferente acestora, ca urmare a dezacordului subiectiv față de bibliografiile didactice utilizate. Spre exemplu, respingerea unor bibliografii mai recente, cu justificarea că în respectivele tratate ar fi observat ceva greșeli și trimiterea înspre bibliografii din anii ’70-’80, total depășite. Iar dacă educatoarea (sau învățătoarea/profesoara) spune că tratatele recomandate sînt depășite, ba chiar că au conținuturi cu referințe la ideologia epocii, i se recomandă să facă abstracție de respectivele „detalii”, pentru că oricum didacticile respective ar fi mai bune decît cele recente, recomandate și studiate chiar la nivel universitar, în anii de studii de licență sau de masterat. Altfel spus, o respingere a tot ceea ce aparține unor abordări pedagogice și didactice pe care acești directori sau aceste directoare nu le-au asimilat în anii formării lor profesionale. Pe fond, o neputință de asumare a evoluției domeniului profesional și de acordare a propriei dezvoltări profesionale cu aceasta.

Un alt exemplu de comportament problematic al directorilor în funcții este gestionarea resurselor umane prin favoritism și nepotism. În loc să promoveze un mediu de muncă echitabil și meritocratic, unii aleg să acorde beneficii și oportunități doar celor apropiați sau care le sînt pe plac, ignorînd criteriile de performanță profesională sau pur și simplu de echitate. Astfel, angajații care își fac treaba corect, dar nu sînt în grațiile directorului, pot fi neglijați sau chiar penalizați, în timp ce alții, intrați în grațiile lor, primesc recunoaștere și li se creează contexte favorabile de manifestare profesională. De asemenea, există directori care utilizează evaluările periodice ale angajaților ca instrument de control și intimidare. În loc să ofere feedback constructiv și să sprijine dezvoltarea profesională a personalului, ei folosesc aceste evaluări ca amenințări sau pentru a evidenția doar aspectele negative și a crea un climat de frică și de incertitudine. Angajații ajung să se simtă mereu sub presiune, nesiguri de poziția și de viitorul lor profesional, ceea ce duce la demoralizare și la scăderea performanței. Nu în ultimul rînd, unii directori manifestă un control excesiv asupra activităților zilnice și asupra deciziilor pedagogice ale personalului didactic, intervenind în mod constant și nejustificat în procesul educațional. Aceasta se traduce printr-o lipsă de autonomie profesională pentru cadrele didactice, care se simt astfel desconsiderate și neapreciate. În loc să aibă libertatea de a-și folosi creativitatea și expertiza pentru a adapta metodele de predare la nevoile specifice ale elevilor, acestea sînt constrînse să urmeze directive stricte, adesea ineficiente și rigide.

Aceste tipologii de abuzuri manageriale au efecte negative asupra moralului angajaților și asupra calității actului educațional. Lipsa de încredere și de respect reciproc între directori și subalterni creează un mediu de lucru toxic, în care frica și nesiguranța predomină. În loc să se concentreze pe inovare și dezvoltare profesională, cadrele didactice sînt preocupate de supraviețuirea într-un mediu ostil, în care orice greșeală minoră poate fi amplificată și folosită împotriva lor. Se generează o stare de stres continuu, care afectează sănătatea emoțională a angajaților, ducînd la scăderea performanței și a satisfacției la locul de muncă. Uneori poate duce chiar la deteriorarea stării de sănătate fizică, la depresii, la somatizări. Dar mai ales, din punct de vedere pedagogic, astfel de practici subminează principiile fundamentale ale educației, care ar trebui să fie bazate pe colaborare, pe respect și sprijin reciproc. În loc să fie un model de comportament etic și profesional pentru subalterni și pentru copii, acești directori transmit mesaje uneori contradictorii, încurajînd conformismul și obediența. În absența unei culturi organizaționale pozitive și a unui leadership etic, grădinițele și școlile conduse de astfel de manageri riscă să devină simple ferme, unde accentul cade pe respectarea unor norme rigide și nu pe dezvoltarea holistică și armonioasă a copiilor. Criticarea și contestarea unor astfel de comportamente abuzive este esențială pentru a promova schimbarea și pentru ca instituțiile educaționale să rămînă locuri de învățare și creștere autentică atît pentru elevi, cît și pentru cadrele didactice. Doar că celor supuși unor astfel de abuzuri le este adesea frică sau simt că demascarea e prea dificilă, de nerealizat. Cel mai adesea, dacă au ocazia, preferă pur și simplu să plece altundeva.

Am avut parte, în experiența mea didactică, aproape doar de directori excepționali. Care au știut să motiveze, să corecteze, să facă mentorat, prin diferite metode, dar mereu cu empatie, cu tact, cu eleganță intelectuală. Le sînt îndatorat. Am întîlnit și o excepție, de director grobian, grotesc, scîrbos, dar de care nimeni nu îndrăznea să se atingă. Știu deci, pe propria piele, diferența și cît cîntărește aceasta.

Horia Corcheș este scriitor și profesor de limba și literatura română. Cea mai recentă carte publicată: O rochiță galbenă, ca o lămîie bine coaptă, Editura Polirom, 2022.